Освоение рынков, исполнение ГОЗ и работа с кадрами: оборонщики повышают квалификацию в ИНЭС
С 28 июня по 03 июля 2021 года в Институте экономических стратегий (ИНЭС) прошла курс повышения квалификации группа руководителей российских оборонных предприятий.
Грани стратегического видения
Эксперты и методисты ИНЭС при разработке дополнительной профессиональной программы повышения квалификации «Стратегическое управление» ориентировались одновременно на несколько ключевых целей.
В учебные группы намеренно включаются представители различных отраслей. У разработчиков ракетного вооружения или производителей электронной компонентной базы, разумеется, радикально различаются технологические процессы. Однако управленческие задачи зачастую схожи, а инструменты, с помощью которых они решаются, нередко оказываются универсальными. Более того, мы не раз наблюдали, как прямо в ходе дискуссий, которые постоянно возникают на занятиях, между представителями различных отраслей начинают формироваться кооперационные связи.
Другая цель спецкурса — возможность переосмыслить деятельность своей компании с учётом увиденного и услышанного, оценить её на макро- и микроуровне, представить, какой видят её партнёры, заказчики, государство. Как утверждают выпускники ИНЭС, пройденный курс помогает уточнить стратегические цели предприятия, увидеть новые направления развития и купировать неучтённые риски. И это не просто слова. Дело в том, что по традиции курс начинается занятием, в ходе которого слушатели знакомят коллег с задачами и проблемами своих компаний, с достижениями и стратегическими планами. В конце обучения проходит защита проектов, так что можно вживую оценить, как изменилось видение слушателей, где поменялись акценты, чем дополнился спектр потенциальных направлений развития.
От маркетинга до кибергигиены
В течение шести дней слушатели спецкурса обсудили множество самых разнообразных аспектов, связанных с упомянутыми выше направлениями. В частности, вместе с экспертом Центра инновационного менеджмента ИНЭС Сергеем Базановым они изучили вопросы стратегического управления проектами компании, с директором Центра стратегического проектирования корпораций ИНЭС Татьяной Ивановой поговорили об особенностях управления брендами на оборонных предприятиях, с директором Центра управления проектами ИНЭС Станиславом Фуртой погрузились в специфику управления рисками.
Временный генеральный директор АО «ЦНИИ «Электроника» Арсений Брыкин в своей лекции остановился на кадровом обеспечении предприятий ОПК в условиях технологической многоукладности экономики и цифровизации, заместитель гендиректора НПО «Техномаш» им. С.А. Афанасьева Маргарита Ким рассказала об актуальных проблемах заключения, исполнения и расторжения договоров в рамках ГОЗ.
Не обошлось и без личностных тренингов: на практических занятиях слушатели познакомились со способами выхода из стрессового состояния и преодоления страха, а также имели возможность развить навыки убеждения и поупражняться в ораторском искусстве.
Естественное требование времени — разговоры о цифровизации, причём как в части совершенствования процессов в условиях цифровой экономики, так и в связи с задачами информационной безопасности.
Диверсификация: сложно жить без плана
Защита проектов проходила под председательством директора ИНЭС Александра Агеева. Речь шла об организационных, управленческих, экономических вопросах.
К числу ключевых задач, с решением которых в последние годы столкнулись оборонные предприятия, стоит отнести необходимость диверсификации производства. С одной стороны, давно пора: как выразился один из выступавших, на протяжении трёх последних десятилетий оборонщики «жили на готовом». По сути, они были простыми исполнителями: поступил заказ — выполнили, можно ждать следующего. Разумеется, исполнение ГОЗ с надлежащим качеством и в срок — задача не из лёгких, и об этом пойдёт речь ниже. Однако диверсификация производства требует от предприятий и организаций ОПК принципиально иных компетенций: нужно уметь исследовать рынки, искать заказчиков, играть на опережение, быть в состоянии конкурировать по рыночным правилам. Всему этому приходится учиться, что называется, на ходу.
Ключевое отличие оборонного производства от гражданского состоит в расстановке приоритетов. При выпуске продукции военного назначения основной упор делается на качество изделия и соответствие его характеристик заявленным в конструкторской документации. Военная приёмка уделяет колоссальное внимание именно характеристикам изделия, тогда как его стоимость отходит на второй план. Как только оборонное предприятие пытается выйти со своей продукцией на гражданский рынок, оно сталкивается с тем, что изделия для него, во-первых, слишком хороши, а во-вторых, слишком дороги. Требования по надёжности или внешнему виду изделий (вплоть до размера шрифта при маркировке проводов) чаще всего оказываются избыточными, а вот цена, как и скорость подготовки коммерческого предложения, нередко играют определяющую роль. Стоит ли пояснять, что конкурировать с серийными производителями, снижающими себестоимость изделия за счёт объёма производства, в таких условиях просто нереально.
И если при плановом производстве в советское время оборонные предприятия знали, в каком именно действующем производстве бытовых приборов будут востребованы их комплектующие, то сейчас этот рынок практически закрыт. Это означает, что для решения задач диверсификации, скорее всего, придётся не «приспосабливать» имеющуюся продукцию к гражданским проектам, а формировать гражданское производство практически с нуля. Фактически это означает создание новых производств, а не дополнительную эксплуатацию имеющихся мощностей. При этом имеющиеся мощности тоже надлежит содержать в рабочем состоянии, поскольку задачи национальной безопасности никто не отменял.
Компетенции предприятий ОПК, как правило, вполне позволяют это сделать. Проблема лишь в том, что проработка подобных направлений требует усилий и времени, иногда – нескольких лет, а выживать предприятию нужно уже сейчас. Например, производителям электронной компонентной базы для освоения гражданских рынков приходится планировать долгосрочные НИОКР, направленные на создание и продвижение новой высокотехнологичной продукции. Но на эту работу необходимы годы. Поэтому компании вынуждены в параллель запускать временные дорогостоящие проекты с конечной ёмкостью рынка, чтобы загрузить мощности и прожить необходимые несколько лет.
И даже в тех отраслях, где военная продукция не так радикально отличается от гражданской, например, в судостроении, для продвижения на гражданском рынке приходится всерьёз и плотно заниматься повышением эффективности и сокращением расходов, только так можно будет уверенно конкурировать по цене.
Кстати, задачу снижения себестоимости крайне сложно совмещать с требованием закупать всё, что возможно, у российских производителей. Отечественные производители, а в нашем случае это такие же предприятия ОПК, решающие задачу диверсификации, стремятся заработать по максимуму. Так что цена на производство какой-нибудь детали на соседнем предприятии может оказаться едва ли не в десять раз выше, чем при закупке в Китае. Вот и начинают компании выстраивать у себя натуральное хозяйство, стараясь производить всё необходимое самостоятельно. В современной реальности, к сожалению, чем длиннее производственная цепочка, тем больше у предприятия проблем.
Государственное и частное предприятие: партнёры или конкуренты?
Интересно, что на рынке гражданской продукции государственным предприятиям приходится конкурировать с частными, которые с недавних пор тоже входят в контур ОПК. И здесь, как считают представители государственных компаний, стартовые условия не равны.
«Если частник решил, что ему нужен какой-то станок, он через неделю его купит. А если я решу купить станок, то буду счастлив, если через полгода после всех необходимых процедур мне разрешат выделить на это деньги», — посетовал один из директоров.
С другой стороны, частника невозможно заставить производить ту или иную продукцию, тем более — в убыток. Представители госкомпаний недоумевают: в «мирное» время им приходится конкурировать с частными компаниями на равных, но «в час Ч» им приходится отдуваться в одиночку и включать необходимую продукцию в план, даже если они этого не хотели бы.
Действия частников непредсказуемы, и даже будучи монополистом, руководитель частного предприятия спокойно может по каким-то причинам прекратить выпуск конкретной продукции. Представители одной из компаний рассказали, как после остановки одного ООО вынуждены были потратить на закрытие проблемы пять лет, не говоря уже о финансовой стороне вопроса.
Впрочем, есть поводы для возмущения и у частников. Скажем, далеко не всем частным предприятиям, выпускающим продукцию для ОПК, официально разрешили работать во время пандемии, хотя, согласно директивам Минобороны, карантин нельзя считать причиной невыполнения сроков ГОЗ. Кроме того, договоры от госпредприятий нередко датируются днём подписания, а аванс нередко приходит за неделю до даты отгрузки продукции. Поэтому частникам приходится закупать комплектующие, а нередко и начинать работу заранее, на свой страх и риск.
Словом, дискуссия привела к выводу, что сложившийся сложный механизм сотрудничества частных и государственных предприятий в рамках исполнения ГОЗ явно требует серьёзной доработки. Пока же оборонщики выкручиваются, как могут. Пока могут.
Кадровый вопрос
Несмотря на серьёзную работу, которую государство ведёт по совершенствованию системы подготовки кадров технических специальностей, до решения проблемы пока далеко. Впрочем, есть и успехи: за последние годы коллективы оборонных предприятий серьёзно «помолодели», а значит, со временем, возможно, уйдёт проблема нехватки специалистов «среднего» поколения — уже достигших высокой квалификации, но ещё полностью трудоспособных и активных.
Способы привлечения и удержания кадров на всех предприятиях примерно одинаковы: программы целевой подготовки, беспроцентные займы на жильё, социальные льготы и выплаты, программы наставничества. Тем не менее, практически все говорили о дефиците программистов и инженеров, а также квалифицированных рабочих, способных работать на станках с ЧПУ. Надеяться на государство в этой сфере тоже не приходится: оборонщики вынуждены буквально отлавливать толковых ребят в колледжах и работать с ними вплоть до их прихода на предприятие, даже если молодые люди сначала уходят в армию и лишь потом приступают к работе.
* * *
Подводя итог обучения, Александр Агеев отметил, что, несмотря на большое количество стоящих перед оборонной отраслью задач, представители ОПК думают о будущем своих компаний, видят узкие места, адаптируются к новым условиям, готовы отвечать на вызовы и развиваться. Наряду с полученными компетенциями, эту убеждённость в том, что проблемы временны, а развитие страны и оборонки не остановить, пожалуй, можно считать одним из ключевых итогов обучения.
В состав учебной группы вошли представители высшего менеджмента и кадрового резерва оборонных предприятий и КБ из различных регионов России.
По итогам обучения и защиты выпускных работ все участники программы получили удостоверения о прохождении курса повышения квалификации «Стратегическое управление» в объёме 48 часов.