Олег Бочкарёв: «Два-три управленца на одного рабочего — результат действий руководителей с низкой управленческой культурой»
18 ноября 2014 года состоялось торжественное открытие интенсивного спецкурса для кадрового резерва руководителей предприятий ОПК «Стратегическое управление».
В рамках мероприятия состоялась беседа заместителя председателя Коллегии Военно-промышленной комиссии РФ Олега Ивановича Бочкарёва со слушателями спецкурса — представителями ДВЗ «Звезда», «Зеленодольского ПКБ», ОАО «Камов», КБ «Луч», НИПТБ «ОНЕГА», ПО «СЕВМАШ», УПКБ «ДЕТАЛЬ», ЦКБ «Геофизика», ЦКБ МТ «Рубин», ЦНИРТИ им. академика А.И. Берга, «Электросигнал», «Янтарь» и других крупных предприятий отечественной «оборонки».
Хотелось бы затронуть вопросы кадровой политики в ОПК, поскольку тема эта сейчас более чем злободневна. Есть ли у Вас аналитические данные по рынку труда в сфере оборонки?
У нас три основных субъекта, которые в целом курируют практически 99% предприятий ОПК: Минпромторг, Роскосмос и Росатом.
Для отслеживания кадровых вопросов ведется мониторинг, министерство запрашивает у кадровых служб предприятий данные о потребностях в кадрах. На базе этих данных формируется государственный заказ по подготовке кадров. На данный момент предприятия ОПК заявляют о потребности в 15 тысячах инженеров в год. К сожалению, по факту у нас наблюдается недобор под эти параметры примерно вдвое — только 6–7 тысяч молодых людей приходят получать инженерное образование. Недобор наблюдается и в среднетехнических учебных заведениях, куда из требуемых 7 тысяч человек приходит 2–3 тысячи. Однако причина таких разрывов в потребности и реальности кроется не только в недостатке поступающих, но и в самой методике планирования.
Мы попытались создать специальный портал кадров в оборонно-промышленном комплексе, но сегодня в него заведена информация лишь примерно по 100 предприятиям ОПК из 1400. Кроме того, мы отслеживаем, сколько человек пришло в оборонную промышленность после получения диплома о высшем образовании, сколько осталось работать через год, через три и через пять лет.
Цифры просто убийственные: через пять лет после получения высшего образования в ОПК остаются работать меньше 5% специалистов.
Поэтому программа кадровой подготовки состоит из трех блоков.
- Первый блок — это, безусловно, подготовка, переподготовка, обучение.
- Вторая задача — это социальная политика, уровень заработной платы, возможности специалиста ОПК решать свои важные задачи через зарплату и другие инструменты социального пакета.
- Третий крупный блок — это жилищная программа для предприятий ОПК.
За последние два года произошли значительные изменения, в том числе в законодательстве. Сегодня можно создавать кооперативы из работников ОПК, что позволяет получить землю под постройку дома бесплатно и сократить стоимость квадратного метра на 25%. Мы работаем и над проблемой обеспечения построек коммуникациями за счет государства, что позволит сэкономить следующие 25% в цене квадратных метров. Ну а все остальное, конечно, гражданину приходится покупать за свой счет. Здесь мы ставим задачи по оказанию содействия сотрудникам ОПК уже со стороны бизнеса, корпораций, холдингов — через компенсацию процентов, например. Там, где компании понимают, что лучшая инвестиция в бизнесе — вложить в человека, будет все хорошо. Там, где сидят бухгалтеры и действует логика: «Я тебе дал рубль, а когда я получу два рубля в обратную сторону?» — к сожалению, ничего не получится.
Еще один важный вопрос — политика в отношении генеральных и главных конструкторов. Что делается сейчас для развития ключевого звена технической и технологической модернизации ОПК?
Споры о физиках и лириках велись всегда. Я считаю, что сейчас мы находимся на таком историческом этапе, когда технократия уступила первенство в управлении производством, включая право распоряжаться ресурсами предприятия, партии экономистов и менеджеров. В советской модели главной была техническая, инженерная часть, поэтому карьера руководителя на 95% шла по линии главного инженера — нельзя было стать генеральным директором, не пройдя школу главного инженера и партийной работы. Тот, кто постарше, знает, что с должности главного инженера нужно было перейти хотя бы на уровень второго или третьего секретаря райкома партии, и только после этого, пройдя соответствующее обучение с отрывом от производства в течение трех месяцев, можно было получить назначение на должность генерального директора.
Такая система отбора кадров держала на плаву технократию, и это внимание к инженерной компоненте нашей деятельности позволяло людям, обладающим уникальными возможностями и способностями, подниматься наверх, как Королеву, чтобы создать славу советской науки и новые образцы техники. Сегодня все намного сложнее.
По инициативе Д.О. Рогозина мы меняем этот ландшафт чрезмерного влияния экономистов и усиливаем статус главного или генерального конструктора на предприятиях ОПК.
С 2006 г. действует система назначения генеральных конструкторов на заседании Военно-промышленной комиссии, а теперь Коллегии Военно-промышленной комиссии. До заседания коллегии предложение вносится предприятием и проходит одобрение в курирующей структуре — Минпроме, Росатоме или Роскосмосе. Затем кандидат проходит утверждение в Министерстве обороны как главном заказчике и до недавнего времени согласовывался еще и с Рособоронзаказом.
Генеральные конструкторы «привязаны» к основным образцам военной, оружейной техники, что обусловливает потребность в примерно 200 профессионалах такого уровня на всю страну.
Но фактически были подобраны и назначены через ВПК всего около 100 генеральных конструкторов. Все остальные руководители, занимая должности главных конструкторов на предприятиях, в силу разных причин не дотянули до того, чтобы пройти согласование на уровне ВПК. Поэтому произошло принижение этого статуса, и те, кто определяет политику расходования денежных ресурсов, к сожалению, к инженерам относятся неправильно, недооценивают их труд, не создают для них правильных условий жизни и деятельности. В таких условиях по отношению к инженерам действует логика: «Вам дали на разработку, а когда вернете?» Но такая система инвестиций не работает в отношении новых разработок, которые более сложная материя по своей сути.
Поэтому Военно-промышленная комиссия подготовила новый проект указа президента о назначении генеральных конструкторов в особо сложных направлениях военной техники. Это будет уже назначение на уровне президента, и оно даст генеральным конструкторам новые возможности, функции, рычаги влияния.
Там, где у нас идет совмещение должностей генерального директора и генерального конструктора в одном лице, особого конфликта нет, так как руководитель понимает суть проблемы, регулирует финансовую работу через призму своей инженерной задачи. Там, где идет разделение должностей и главный конструктор занимает, как правило, должность первого заместителя генерального директора, ситуация часто складывается в русле упомянутой выше бухгалтерской логики. Поэтому мы включили в проект пакета документов правило двух ключей, предполагающее, что расходование денежных средств на технические вопросы происходит однозначно только через две подписи — генерального директора и главного или генерального конструктора.
Я убежден в том, что технократия должна отвоевать свое место в системе управления и что голос технократа должен быть ровно таким же по статусу, по значимости и по весу, как голос наших уважаемых коллег, отвечающих за вопросы бухгалтерского учета, экономической, финансовой работы, принятия решений по закупкам и т.д. На оборонном заводе не должно быть однобоких решений, и инженеры как фактор принятия многоуровневых, разносторонних решений сегодня требуют дополнительной защиты и поддержки.
Вернемся опять к рабочим кадрам. Предприятия ОПК часто говорят об отсутствии элементарной базы для подготовки рабочих кадров. Есть ли перспектива возрождения ПТУ?
Я являюсь сторонником следующей концепции по кадровому обеспечению. Рабочие различных специальностей — это те люди, без которых нельзя создавать продукт, поэтому разумный и правильный директор всегда очень внимательно следит за всеми уровнями кадрового обеспечения, в том числе и за рабочими, чтобы не потерять ни одного нужного человека и правильно организовать работу каждого.
Важно грамотно поддерживать правильный баланс численности между рабочими, как создающими добавленную стоимость, и управленцами, которые сами не создают добавленную стоимость, но обеспечивают ее организацию. Сегодня мы констатируем факты, что на предприятии на одного рабочего приходится примерно два-три управленца. В моем понимании это результат действий руководителей предприятий с низкой управленческой культурой.
Второй момент: мы привыкли к конструкции подготовки рабочих кадров в ПТУ, куда попадали люди определенного социального слоя, которые в силу разных причин — уровня и качества образования в школе, экономического статуса родителей, — не могли получить хорошее, качественное образование в вузах и приходили в средние профессиональные учебные заведения. Сегодня это уже невозможно и пагубно. Оборудование и технологии задают особенно высокие требования к рабочим, и ПТУ эту задачу не решит. Кроме того, ПТУ уже исчезло как система.
Поэтому подготовка рабочих кадров должна инициироваться и продвигаться самими предприятиями при участии партнеров. Кто эти партнеры? Безусловно, это колледжи, у которых есть определенная линейка рабочих специальностей. Сегодня такие учебные заведения отданы на бюджетное обеспечение территории, и здесь, конечно, очень много зависит от местных органов власти, от того, как они будут формировать эти программы, прогнозировать потребность в кадрах. Необходимо учитывать, что если в штатном расписании предприятие имеет какую-то специальность 3-го класса или категории, а выпускаемая продукция требует работы специалиста 1-й категории, то предприятию лучше понести расходы на повышение квалификации специалиста. Такие затраты, однозначно, можно нести в альянсе с местными органами власти, потому что им передана эта задача, а предприятия должны формировать заказы на специалистов. Если промышленность не будет решать эти задачи, то дело умрет.
Мы приветствуем наличие в кадровых службах заводов специальных подразделений и участков, куда с рынка труда привлекаются на обучение молодые рабочие кадры.
Но ведь лицензии для предприятий в части ведения подготовки кадров теперь запретили?
Я как практик, как генеральный директор уже восемь лет как не практикую в бизнесе. Но у меня таких проблем не было. Всегда нужно добиваться того, что необходимо для развития предприятия. Нужно добиваться получения лицензий, создавать свои дочерние компании под задачи подготовки и переподготовки кадров. Лицензирование направлено не на уничтожение системы подготовки кадров, а на упорядочивание со стороны государства процесса предоставления образовательных услуг.
На предприятиях существует негативный опыт целенаправленной финансовой поддержки студента в вузе, когда по окончании обучения он просто возвращает эту сумму и уходит туда, где ему лучше. Может ли рассматриваться вопрос возвращения к советской распределительной системе по окончании вуза?
Конечно, мы слышим требования со стороны промышленности, касающиеся инструментов «фиксирования» молодого специалиста на предприятии. Какое решение будет принято? Очевидно, речь пойдет о том, что, если предприятие финансирует образовательный процесс, выпускник должен три года отработать на предприятии. Но, на мой взгляд, такое решение ситуацию особенно не улучшит, так как через три года молодой специалист уйдет с предприятия. По сути, лучше бы он тогда вовсе не приходил — дешевле бы обошлось.
Я все-таки сторонник действий именно со стороны руководителей предприятий. Мы не сможем воссоздать феодальную систему некоего трудового оброка, если человеку на предприятии работать неинтересно, невыгодно и бесперспективно с точки зрения карьерного роста. Закрепление кадров — в первую очередь дело рук руководителей самих предприятий.
У молодежи сейчас притязания на зарплату очень высокие в отличие от пожилого поколения, которое фактически за еду работает. Соблазн любого генерального директора — не повышая заработной платы старикам, суметь привлечь молодежь. Получается в некоторой степени несправедливо…
В этом случае есть чисто практические советы и решения.
- Во- первых, для каждой возрастной категории работников предприятия нужно подготовить свою политику. Если вы начнете за счет одной возрастной группы обкрадывать другую группу, то нарветесь на внутренний конфликт. Здесь должно пускаться в ход искусство управления и правильной расстановки акцентов.
- Во-вторых, нельзя экономить на том, что специалист, который работает 30 лет в силу привычки, страха, привязанности, тяжелее решается на уход с предприятия. Неразумный руководитель этим пользуется, выжимает из этих сотрудников последние соки, особого внимания при этом им не уделяя. И люди теряют мотивацию, падает качество и интенсивность труда.
Для ветеранов нужно делать свои программы мотивации: например, гарантии поддержки после выхода на пенсию, ведь прожить на государственное обеспечение очень сложно и здоровому человеку, а в пенсионном возрасте, как правило, начинаются болезни, которые требуют дорогих лекарств, лечения, операций. Здесь без поддержки предприятия не обойтись. Когда вы демонстрируете внимание к людям старшего поколения, это действует очень хорошо. Важно понимать, что сотрудники 50–60 лет — это еще очень крепкие люди, очень высока выработка и интенсивность их труда, и они еще сто раз дадут прикурить молодому работнику, которому море кажется по колено.
Но между поколениями не должно быть антагонизма. Молодой человек не может ждать, пока он вырастет до серьезного босса и сможет зарабатывать достойные деньги, поэтому для молодежи приходится придумывать различные стимулирующие проекты.
В общем, у каждого человека своя история, у каждого —свой психотип, поэтому подобрать хорошего начальника кадровой службы, подобрать правильную кадровую политику совсем не просто. Людей, которые умеют это делать, очень мало, и их даже за большие деньги не найдешь.
Какой принцип сейчас имеет особое значение для руководителя предприятия ОПК?
Ничего не просить. Никого и ничего не бояться. И помнить слова Высоцкого: «Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков». Мужчины обязаны быть бойцами. Женщины, как правило, тоже бойцы, но они должны брать хитростью и женской лаской. И главное — здоровье!
Стенограмма беседы опубликована в журнале «Экономические стратегии» №10 (126) 2014.
>> Скачать файл в формате PDF (PDF, 334KB)