Самое важное – иметь идеалы и вдохновляющее видение
 |
Российский бизнес сейчас как никогда нуждается в компетенциях диагностики и предвидения рисков внешней среды, надлежащих знаниях ведения бизнеса и управления предприятиями в условиях турбулентности.А.И. Агеев в интервью журналу «Управление персоналом», ноябрь 2009 года. |  |
«Управление персоналом» – Самое важное – иметь идеалы и вдохновляющее видение
Российский бизнес сейчас как никогда нуждается в компетенциях диагностики и предвидения рисков внешней среды, надлежащих знаниях ведения бизнеса и управления предприятиями в условиях турбулентности. Можно ли этому учить и научиться? Как учить, что нужно знать и уметь? О современных подходах к бизнес образованию, реализуемых в Институте экономических стратегий, журналу «Управление персоналом» рассказывает генеральный директор ИНЭС Александр Иванович Агеев.
Управление персоналом — процесс, в котором участвует как минимум две стороны: руководитель и подчиненные. Поговорим о второй стороне. Каждая эпоха формирует свои типы корпоративной культуры. Как Вы охарактеризуете облик современного эффективного рабочего коллектива?
— Мир с момента его возникновения, а сейчас особенно, населен необычайно разнообразными трудовыми коллективами. Среди них — колоритные итальянские, китайские или индийские семейные фирмы, глобально брендированные корпорации, миллионы стартапов во всех странах, «газели» и «слоны», бутиковые фирмы и хитроумные офшоры. Разнообразие мира дает и разнообразие бизнес-организаций. И критериев типизации много. На мой взгляд, сейчас линия разлома предпринимательства проходит по четырем самым важным основаниям.
1) инновационность или рутина;
2) доминанта прибыли или немонетарных целей;
3) добросовестность или лукавство;
4) иерархии или сети.
А что можно сказать о корпорации будущего? Какие основополагающие принципы будут заложены в основу человеческого капитала через 15_20 лет?
— Сейчас на передний план в глобальной конкуренции выдвигаются фирмы, способные аккумулировать знания и всячески культивировать плоские оргструктуры, творческий дух и приверженность высшим ценностям. Вот они и будут определять лицо бизнеса в перспективе. Своего рода шлюзом для выхода в эту высшую лигу будет соответствие высшим международным стандартам качества управления, которые непрерывно совершенствуются и которые теперь может разрабатывать любая фирма. Правда, наука и искусство генерирования стандарта не уступает по сложности техническому хай-теку.
Но общий ландшафт деловой жизни сохранит в себе и отжившие формы бизнеса, все, что вместил в себя древнегреческий архетип Гермеса — не только дельца, но ловкача и обманщика.
И государства, и общества будут развивать институты ограничения недобросовестных мотиваций бизнеса.
Насколько важны лидерские качества в бизнесе? Нужна ли особая харизма, чтобы добиться успеха?
— Лидерский ресурс особенно ценен на стартовых этапах бизнеса, в периоды кризисов и реорганизаций. В более спокойные времена делами вполне могут управлять и бизнес-бюрократы, не создающие новые правила, а следующие стратегическим предначертаниям и оргкультурным лекалам основателей дела. Но сегодня в эту вековечную истину жизнь вносит коррективы, ведь мы живем в хронически турбулентном обществе. Отсюда и постоянство потребности в лидерстве. Кстати, именно это неустанно акцентирует и Барак Обама; напряженными раздумьями о лидерстве в условиях кризиса полны все современные деловые журналы США и Европы.
Надо сказать, что т. н. харизму часто понимают утрированно. Вспомните ветхозаветного Моисея. Он не имел обычных навыков лидерства, даже заикался, пытался избежать выпавшей ему доли. Тем не менее, он совершил предначертанное ему. В деятельности многих героев мы найдем именно это — миссию, дарованную свыше, как озарение, как некий мистический долг, как задачу, как верность заветам предков, преданность идеалам и т. п. Это очень серьезная тема. Но персональная включенность в та кой контекст и создает эффект харизмы.
Некоторые специалисты считают, что харизматичность не всегда является признаком хорошего руководителя. А как считаете Вы?
— Да, такие ситуации возможны. В частности, в периоды рутинного ведения бизнеса, когда инициативы представляются «идиотскими». Есть и сюжеты окуджавской тональности — «просто вы дверь перепутали, улицу, город и век». Иными, экклезиастовскими словами, всему свое время. И харизма может казаться неуместной, смешной.
Неформальные группы реально существуют в любых компаниях. Ваша оценка и рекомендации.
— В целенаправленной атмосфере, при вовлечении всех в достижение стратегических ориентиров негативные аспекты неформальных институтов угасают. Усиление неформальных влияний, как правило, признак нарастающего разрыва реальности и целеполаганий, а также потребности в компенсации чересчур трудоголичного или самодурного давления начальства.
Каков путь Вашего становления в качестве руководителя? Изменилось ли Ваше отношение к управлению со времен первого управленческого опыта?
— Сколько себя помню, какие-то руководящие роли мне доводи лось исполнять с самого раннего детства. Командир пионерского отряда, секретарь комсомольской организации школы, курса и т. п. — формы подготовки руководящих кадров того времени. Недавно мне попался мой собственный комплексный план развития с отметками о выполнении, времен 8 го класса. Признаюсь, спустя 30 лет я был ошарашен стройностью и всеохватностью этого плана. Он был успешно выполнен. И я готов теперь допустить, что последующие мои управленческие сюжеты были всего лишь проекцией тех детских и юношеских подходов. Вал позднее прочитанных книг, огромное количество встреч с вы дающимися управленцами, стремительные восхождения по лестницам руководящей ответственности, которые были в период моей работы и на Смоленской площади, и в военно-промышленном комплексе, и в атомной энергетике, — все это я сейчас рассматриваю как следование немногим, но фундаментальным правилам, привитым мне семьей и учителями.
Вы не могли бы привести примеры ситуаций, когда Вам приходилось принимать наиболее сложные, трудные решения в отношении персонала?
— У руководителя всегда есть соблазн считать себя априорно правым во всех ситуациях. Это отразилось даже в деловом фольклоре — «шеф всегда прав». И в самом деле, в сложной, динамичной системе «руководитель — персонал» запрограммировано сильное напряжение, изначальное и неизбывное.
С одной стороны, множество линий судеб сводит воедино группу людей. Один при этом имеет или получает некие основания руководить и нести бремя ответственности, а другие явно или неявно принимают спектр обязательств так или иначе следовать курсом руководства. Но в этой сборке людей изначально заложены разрывы коммуникаций, разнообразие способностей, ожиданий, опыта, целеустремлений, энергетики и эмоций. Такова природа любых сообществ.
С другой стороны, у такой сборки есть некая целесообразность, мотив и смысл. Руководитель и призван все это исполнять в заданные сроки, в надлежащем качестве. Эта прерогатива предполагает, помимо прочего, право рекомбинации группы, ее обновления в различных ракурсах, вплоть до отстранения, выведения кого-то из группы. Еще для пещерного общества изгнание было самым сильным наказанием.
Поэтому наиболее трудные ситуации в сфере HR для руководителя связаны с потерями сотрудников, соратников, партнеров. Мне по душе путь обоюдного согласия на такое расставание, если оно стало неизбежным. Но бывают ситуации, когда это решение ты должен принять сам. С каждым таким «разводом» на сердце остаются рубцы. А способность и «уходя, оставить свет», встречается реже, чем талант скрипача или математика.
За многие годы управленческой деятельности у Вас наверняка сложились личные, управленческие «заповеди». Не поделитесь секретами?
— Эти заповеди у меня были даже зафиксированы в 12 сказках, охвативших 12 основных принципов управления. Из них наиболее важной мне кажется притча о восемнадцати верблюдах. Суть ее в том, что три наследника никак не могли поделить между собой в пропорции 1/2, 1/3 и 1/9 — согласно завещанию — доставшихся им 17 верблюдов. Проходивший мимо странник предложил им своего верблюда. Ребус был успешно разрешен, а путник снова на своем верблюде отправился в путь. Так и в управленческих перипетиях важно иметь в нужном месте и в нужное время этого символического 18 верблюда, столь уместного и неназойливого.
Эту же мысль выражает и одна из фундаментальных заповедей японского менеджмента — «каждый выигрывает, теряя один рё». В любом случае для управления людьми важны и первоначальное, и периодическое очищение, и сам путь, и готовность к жертвоприношению прежде всего самого себя. Любой менеджмент завязан на культ. Это может быть культ золотого тельца, и культ успеха, и культ справедливости, и культ благотворительности, и культ власти, и культ любви, и культ рациональности.
Вы получали образование и в России, и за рубежом. Какие плюсы и минусы Вы могли бы выделить у обеих сторон?
— Они хорошо известны. В России образование широкоохватно и предполагает освоение серьезных базовых знаний. Из этого вытекают и главный плюс, и главный минус. Первое — это высокая адаптивность к любым сферам деятельности. Второе — это избыточное «всезнайство» с малой специализированностью. Не случайно у нас так мала доля работающих по полученной в вузе специальности.
Зарубежное образование на самом деле многообразно. Многим отличаются немецкая, французская, китайская или американская системы. Но общим для них является ориентация на наращивание собственного образовательного капитала и относительно большая, чем в РФ, специализированность; они более строги и прозрачны, для них характерна более совершенная система квалификации знаний и доступа к образовательным услугам.
Наша особенность сегодня — форсируемая транзитность образовательной системы в отсутствие полноценной стратегии развития страны и неясности желаемой парадигмы ценностей. Причем в последних сегодня избыточно важны монетарные культы. Это лишает весь образовательный процесс очень важного стержня, часто превращает его творческое брожение в хаотическую бессмыслицу. Однако творческий потенциал нашей нации позволяет сохранять оптимистический тонус.
Александр Иванович, у Вас не только богатый управленческий опыт, но и опыт подготовки управленцев, в частности в рамках образовательных программ Института экономических стратегий. Расскажите, пожалуйста, поподробнее о традициях бизнес-образования в ИНЭС.
— ИНЭС с момента основания осенью 1990 г. представляет собой единый научный, образовательный, консалтинговый и издательский комплекс проектов. В 1990 г. мы выпустили серию уникальных учебных пособий, создали первый в стране видеокурс по проблематике предпринимательства с участием звезд бизнеса того времени, еще довольно романтического и наивного. Вплоть до 2000 г. действовала Школа бизнеса ИНЭС, проводились многочисленные проектные семинары как внутри России, так и за рубежом (США, Германия, Великобритания, Франция, Швейцария). За это время в наших образовательных проектах приняло участие около 10 тысяч человек. В начале нынешнего века сложился современный облик образовательных программ ИНЭС.
Профессиональная переподготовка и дополнительное образование охватывается нашей программной МВА по специализации «стратегический и инновационный менеджмент» и программами повышения квалификации. Кроме того, мы проводим специализированные семинары продуктовой линии «Компетенции успеха» для различных категорий слушателей. Их тематика: международные стандарты инвестиционной деятельности, менеджмента качества, персональное развитие, развитие творческих способностей, глобальная конкурентоспособность, инновационные технологии, нематериальный капитал и другие. Особый жанр — выездные семинары в формате «корпоративных университетов».
Кто они, слушатели Ваших программ?
— На мой взгляд, термин «слушатель» не совсем уместен. В нем нет надлежащей энергетики. Те, кто приходит к нам на интенсивную программу МВА, становятся «стратегическим инновационным спецназом», участниками программы, «курсантами».
В основном на программу МВА попадают наши партнеры, когда-то участвовавшие в краткосрочных семинарах, консалтинговых проектах, лауреаты тех или иных конкурсов, которые мы проводим совместно с Министерством образования и науки РФ, МИФИ, обществом «Знание» при поддержке Администрации Президента РФ и Международной академией исследований будущего.
Можно сказать, что нам по душе система «пожизненного» сотрудничества с участниками наших проектов. Сама философия наших программ подразумевает фундаментальную нацеленность на личностный рост их участников.
Каким образом проводится отбор кандидатов на обучение в ИНЭС?
— В первую очередь надо учитывать, что 2/3 участников наших программ обучаются по направлению от предприятий. Здесь отбор проходит в несколько этапов.
Мы отдаем предпочтение предприятиям, которые зарекомендовали себя как динамично развивающиеся структуры, ориентированные на удовлетворение потребителей, отличающиеся высокой степенью социальной ответственности, инновационным потенциалом, склонностью к непрерывному совершенствованию. Среди наших партнеров предприятия оборонного комплекса, атомной энергетики, коммунального хозяйства, телекоммуникационного сектора, инновационные фирмы.
Здесь мы полагаемся на точность отбора «курсантов» на уровне самого предприятия. Вкладывать большие деньги в обучение неперспективных сотрудников никто не станет — это бессмысленно.
Поэтому к нам направляются руководители высшего звена или стратегический резерв предприятий, т. е. хорошо зарекомендовавшие себя молодые специалисты, которые смогут с максимальной отдачей использовать знания и навыки, полученные в ИНЭС, превратив их в конкурентные преимущества своей организации.
Для лиц, обучающихся не по заявкам предприятий, существует процедура персональной диагностики, позволяющая определить целесообразность включения человека в наши программы.
В чем особенности образовательных программ ИНЭС?
— Главное в любой образовательной программе — соответствие образовательной услуги запросам потребителя. Что более всего востребовано начинающим или сложившимся лидером бизнеса, получившим обычно не менее двух высших образований, обладающим опытом руководства и имеющим доступ ко всем новинкам деловой литературы, не говоря об Интернете? Ради чего он может позволить себе потратить на МВА даже не свои сбережения, а время — порядка 130 и более рабочих и выходных дней? На мой взгляд, сейчас самое важное для руководителя любого уровня — иметь идеалы и вдохновляющее видение на перспективу в мире, который хронически нестабилен. Никакой сторонний учитель этого личностного ресурса не подарит, хотя до сих пор имеется ажиотажный спрос на приезжих гуру, которые, как ожидают, от кроют некий важный секрет. Но ажиотаж гаснет, и наш российский менеджер остается наедине с российскими реалиями. Первое, что требуется руководителю, это надлежащее новое знание. Не просто качественное, но подлинное знание! В необозримом ворохе литературы настоящее знание найти нелегко. Ответ дают некие принятые в глобальном деловом сообществе подходы, адекватность которых чем-то удостоверена. Кроме того, за последние полвека имел место каскад научных революций. Картина мира принципиально изменилась, как и сам мир. Мы живем в эпоху турбулентности, но зачастую оперируем весьма неуместными для нее, устаревшими знаниями. Мало где этот нюанс: а) понимают, б) способны парировать.
Наши программы предлагают и доступ к подлинным массивам знаний о сути капитала, нематериальных активах, управлении рисками, о том, каков современный мир, наука управления, каков смысл жизни, каковы контуры будущего страны и всего мира. Именно так.
Разница на «входе» в нашу программу и на «выходе» существенна только в одном — в изменившемся личностном потенциале. Стратег — а мы готовим управленцев высшей стратегической пробы — прежде всего мыслит легко и масштабно, охватывает образ будущего во всей его полноте, владеет научной методологией и отзывчив к интуиции, готов к переменам, устойчив к сюрпризам, понимает фундаментальные законы мироздания и их преломление в повседневной жизни, знает о взаимосвязи взмаха крыльев бабочки и цунами в Карибском бассейне, ценит дружбу и человеческое своеобразие, связывает воедино состояние физического тела, эмоций и духа, не транжирит личностную энергию на тупиковые решения, умеет находить баланс в духе «всему свое время», способен генерировать идеи для решения любой задачи, выстроить любую цепочку взаимосвязей, взять любую высоту и миновать западню рискованных искушений, за уступку которым потом будет стыдно.
Подобные результаты участия в программе связаны и с качеством отбора участников и с качеством самого образовательного процесса. О первом уже сказано, второе же гарантируется главным образом составом преподавательского корпуса и организацией. Помимо обязательного набора компетенций мы создаем условия общения с людьми, чей жизненный путь является лучшим учителем. Прикосновение к мудрости хотя бы на час-два может заменить сотни часов спецкурсов.
О ком идет речь? Кто может читать такого рода лекции?
— Это очень деликатный вопрос. Дело не только в том, чтобы пригласить кого-то выступить с VIP-лекцией. Особую роль играет атмосфера этого мастер-класса, стечение разнообразных обстоятельств, чтобы случилось то, что мы называем «праздничным общением» на самой искренней волне.
Круг экспертов и друзей ИНЭС, который сложился за 20 лет в рамках всевозможных проектов, обширен и разнообразен в любом разрезе. Для участников наших образовательных программ мы в формате мастер-классов устраиваем праздники роскошного общения «из первых рук», считая их одним из самых незабываемых моментов обучения. В наших аудиториях можно увидеть и известных ученых, и деятелей культуры, и политиков, и управленцев. По новостному потоку на нашем сайте можно легко найти имена, о многом говорящие посвященным.
Судя по Вашим словам, мировоззренческие аспекты — это краеугольные камни Вашей программы.
Но ведь слушатели МВА — это, как правило, уже взрослые люди со сформировавшейся жизненной позицией, знающие, чего хотят. Насколько велики шансы, что таких людей можно будет перевоспитать, вложить что-то принципиально новое в их души?
— Мы не занимаемся воспитательной работой, чтя свободу духовного самоопределения человека. У каждого из нас свой путь, и мы рассматриваем каждого участника программы как учителя и соратника. Каждый человек слушает только те советы и воспринимает только те знания, к которым он готов.
Наша миссия — создать контекст знаний, творчества и общения, в котором феноменально возрастают творческие способности и компетенции человека. Никто ни за кого не принимает решений, это сфера личной ответственности каждого. Все ситуации уникальны по времени, обстоятельствам, фабуле и действующим лицам. Пытаться надрессировать зрелых людей на некий набор стандартных реакций, на принципиально нестандартные жизненные вызовы — это как минимум недобросовестная манипуляция сознанием.
Опыт многих бизнес-школ показывает, что, проходя обучение, слушатели чаще всего получают пакет готовых рецептов «разруливания» проблем вне зависимости от своеобразия ситуации. Не случайно среди руководителей российских предприятий есть настороженность в отношении «мастеров бизнес-администрирования» — амбиций море, а креативность строго регламентирована небольшим набором навыков. Особая беда — «заточенность» на максимизацию прибыли, на культ денежного капитала, довольно опасный вид болезненной зависимости.
Между тем настоящее предпринимательство сродни науке и искусству, социальному творчеству, а его духовные риски позволяют относить этот вид труда к одному из наиболее сложных.
Охватывает ли Ваша программа такие вопросы?
— Да. Но это настолько тонкие, деликатные материи, что их внедрение в образовательный процесс требует тщательной дозировки. Замечу, что сейчас развитие лидерского потенциала управленцев в эпицентре глобальной конкуренции за превосходство в стратегическом управлении. Речь идет, по сути, о развитии сверхспособностей человека. В этой работе у нас участвуют специалисты мирового класса.
Каковы стратегические цели ИНЭС на ближайшие годы?
— Основные черты будущего заложены в настоящем, и все, что мы будем делать в перспективе, делается уже сейчас — разница только в масштабах. Генеральная линия развития учебно-методического центра — это его превращение в полномасштабный, безусловно, эксклюзивный генератор элиты.
Очевидно, задача обусловлена участием ИНЭС в поддержке программы подготовки резерва высших управленческих кадров?
— Безусловно. Нам, в частности, доверено выполнение ряда задач проекта «Президентский кадровый резерв». В том числе, в 2009 г. в журнале «Экономические стратегии» открыта рубрика «Трибуна кадрового резерва», в которой свои взгляды излагают представители президентского резерва управленческих кадров. Именно этим кадрам предстоит решать ключевые вопросы развития страны. В мире полным ходом развертывается управленческая революция, импульс которой дают конвергентные технологии, новейшие достижения в естественных и технических науках, методы предвидения, оценки и управления рисками. Кадровый резерва президента России призван, с одной стороны, стать носителем этой революции, с другой — сам преобразиться, послужив примером новому поколению лидеров.
http://www.top-personal.ru/issue.html?2284