Тимофей Нестик: у нашего бизнеса короткий горизонт планирования – в среднем, 3 года

 

 

Тимофей Нестик: у нашего бизнеса короткий горизонт планирования – в среднем, 3 годаТемой корпоративного тренинга Нестика Тимофея Александровича для ОАО «Русполимет» были «Модели компетенций эффективного руководителя» и «Эффективные коммуникации руководителя, обеспечивающие сотрудничество». Однако, в течение нескольких лет эксперт ИНЭС, старший научный сотрудник лаборатории социальной и экономической психологии Института психологии РАН, кандидат философских наук Тимофей Александрович является одни из лучших специалистов по проведению корпоративных форсайтов. Рассуждениями о тонкостях форсайта и его актуальности для российского бизнеса с нами и поделился эксперт:

«В свое время журнал «Футурист» обратился к экспертам из бизнеса, политики и образования с вопросом «Зачем думать о будущем?». Среди наиболее часто звучавших ответов были:

  • найти идеи для инвестиций и сохранить деньги;
  • услышать ранние, пока еще слабые сигналы о приближающихся возможностях и рисках, – точно так же мы смотрим по сторонам, перед тем как перейти перекресток;
  • провести рискменеджмент, войти в проект, понимая долгосрочные риски;
  • опередить конкурентов, заняв новый рынок раньше;
  • отделить зерна от плевел – выделить в потоках информации действительно важные для бизнеса новости;
  • сбалансировать сиюминутные решения, поставив долгосрочные цели;
  • прояснить силы, влияющие на отрасль – продукты-заменители, новых конкурентов и т.д.;
  • «оседлать тренд», превращая в собственные преимущества то, что других застает врасплох;
  • научить себя и свою команду думать многовариантно, подготовиться к ситуации, когда все пошло не так, как ожидалось.

Опираясь на свой опыт форсайт-сессий, мы бы добавили к этим причинам еще две: обзавестись связями и выработать общий язык. Именно связи помогают получать информацию о надвигающихся переменах, именно они позволяют быстро получить совет и вместе найти решения в быстроменяющейся обстановке.

Форсайт-сессия – это 1-2 дневное мероприятие, в ходе которого руководители, сотрудники, представители партнеров и клиентов, а также приглашенные внешние эксперты обсуждают тренды, различные сценарии развития событий и договариваются о том, какое будущее они хотят строить вместе. Результатом становятся не только договоренности и работающие проектные группы, но и широкая сеть контактов – сообщество людей, способных думать «вдолгую».

Сегодня половина крупных европейских компаний обзавелись структурными форсайт-подразделениями, которые занимаются маркетинговой и технологической разведкой. лагодаря форсайтам руководители регулярно согласовывают свое видение, сняв галстуки. Сегодня стало модным называть это «стратегическим диалогом».

Но форсайт-сессии – обоюдоострое оружие, способное принести вред при неумелом использовании. Проведенный нами совместно с Агентством стратегических инициатив (АСИ) опрос среди ведущих форсайт-сессии в России выявил ряд барьеров, которые полезно обсуждать с заказчиком заранее.

Во-первых, низкая личная заинтересованность ключевых руководителей в результатах форсайта – из-за отдаленности обсуждаемых событий, скептического отношения к технологиям прогнозирования, зависимости будущего компании от нерыночных факторов и т.п. Зная истинное отношение руководства к долгосрочному будущему, участники тем более не оставят без внимания детали происходящего: «говорим о 3D-принтерах, а в заводской столовой едим из алюминиевой посуды».

Во-вторых, стремление заказчика использовать форсайт для обоснования заранее принятых решений. Сюда же можно отнести случаи, когда форсайт проводится региональной властью с целью продвижения своего кандидата.

В-третьих, запаздывание принятия решений по итогам форсайта, когда компания просто не успевает воспользоваться выявленными в ходе сессии возможностями.

Наконец, есть еще один распространенный в российских компаниях барьер – плохо организованная горизонтальная коммуникация между участниками проекта (организаторами и ведущими сессии, различными функциональными подразделениями в компании, внутренними и внешними экспертами).

Нередко участники описывают будущее, опираясь на информацию, которая оказалась «на слуху» благодаря СМИ и социальным сетям. Кроме того, нам свойственно недооценивать вероятность событий, аналогий которым мы не можем найти в своем личном опыте. Грамотно выстроенная технология сессии снижает эти риски, но они возрастают снова, когда результаты форсайта доводятся до вышестоящих руководителей.

Чтобы прояснить эти и другие возможные трудности, на первой же встрече полезно задать вопрос: «Давайте представим, что мы не стали этого делать, и в компании не будет форсайтов еще 2-3 года. Что-то изменится? Каковы будут последствия?»

Для российских компаний характерен очень короткий горизонт планирования – в среднем, это 3 года. Исследование, проведенное нами совместно с Институтом психологии РАН среди топ-менеджеров крупных российских компаний, выявило более 20 тесно связанных друг с другом причин невнимания к будущему в управленческих командах.

Наиболее типичными среди них оказались отсутствие навыков стратегического мышления и системы стратегического планирования в компании, высокая неопределенность политической и экономической ситуации («постоянно меняющиеся правила игры»), стремление к сиюминутной выгоде («выжать по максимуму из компании и уйти»), низкое доверие друг к другу и приверженность руководителей, необоснованный оптимизм и склонность полагаться на «авось», перегруженность оперативными вопросами, отсутствие связи между управлением рисками и оценкой деятельности руководителей, а также непостоянство состава управленческой команды.

В этом отношении форсайт-сессии – это хорошая возможность провести «аудит» способности компании осознанно действовать в условиях быстрых изменений.

Как правило, можно еще несколько лет протянуть в режиме оперативного управления, на профессионализме руководителей и «чутье» собственника. Но краткосрочная ориентация может стать фатальной. Почему компании гибнут от «близорукости»? Можно выделить три причины.

Во-первых, это нечувствительность к информации об изменениях. Цикл планирования в компаниях чаще всего увязан с финансовым годом и оказывается слишком коротким, чтобы учесть долгосрочные тренды; топ-менеджеры перегружены потоком информации, который затрудняет вычленение приоритетов; наконец, информация об изменениях может просто не достигать верхних эшелонов власти в компании, так как фильтруется руководителями среднего звена, защищающими интересы своих подразделений. Примером такой нечувствительности является компания Kodak: несмотря на то, что цифровая фотография была изобретена инженерами компании еще в 1975 г., в 1980-х гг. руководство не придало значения «слабым» сигналам, указывающим на приближающееся радикальное изменение рынка и не смогло убедить руководителей самостоятельных подразделений в необходимости смены бюджетной политики.

Во-вторых, даже заметив изменения, организации не успевают на них отреагировать в силу инерционности своей системы управления. Это многоуровневая дивизиональная или продуктовая структура, затрудняющая управление сетью субподрядчиков и стратегических партнеров. Мешает и неготовностью жертвовать пока еще прибыльными продуктовыми линейками ради финансирования новых, пока еще сомнительных продуктов и услуг.

Наконец, есть и психологические барьеры – например, сверхоптимизм в отношении будущего. Руководителям свойственна иллюзия контроля – преувеличение способности своей компании влиять на окружающую ее среду. Чем выше масштаб и успешность компании, тем больше риск «головокружения от успехов». Яркими примерами компаний, ставших жертвами данных эффектов в 2000-е гг., стали Enron и НК ЮКОС.

«Дальнозоркость» или «близорукость» организаций определяются корпоративной культурой. Обследование организаций из списка Fortune 500 с более чем 100-летней историей показало, что наиболее «живучими» и способными к изменениям оказываются компании, где ценятся консерватизм в финансовых вопросах, чувствительность к внешнему миру, чувство собственной корпоративной уникальности и терпимость к новым идеям и различию во мнениях. В таких компаниях люди ценятся больше финансовых и материальных активов, к ошибкам относятся как к возможностям обучения, стимулируется создание сообществ и развитие горизонтальных связей. В таких компаниях руководители мотивированы на долгосрочные проекты.

Как известно, российские компании пользуются инструментами долгосрочного вознаграждения топ-менеджеров значительно реже, чем зарубежные. Например, в США до двух третей общего дохода топ-менеджера приходится на акции, опционы и отложенные бонусы, в Европе – до 50%, а в России – лишь незначительная часть. Другими словами, если в развитых странах доход топ-менеджера состоит из трех частей, то в России часто только из двух – относительно небольшой зарплаты и крупного бонуса.

Российский опыт показывает, что внимание к будущему поддерживается тогда, когда руководители финансово заинтересованы в долгосрочных результатах работы компании; когда ставятся амбициозные долгосрочные цели; ведется целенаправленная отладка процесса стратегического управления (наличие долгосрочной стратегии, регулярный анализ ситуации на рынке, форсайты и т.д.); когда при сознательном нагнетании тревоги организуется анализ путей выхода из системного кризиса; и наконец, когда собственники личным участием подтверждают значимость будущего организации.

По этим причинам цели корпоративных форсайт-проектов сегодня смещаются от разработки стратегий к формированию у сотрудников устойчивого умения работать с будущим – корпоративной культуры, поддерживающей внимание к «слабым сигналам» приближающихся перемен, долгосрочным возможностям и рискам».

 

Поделиться:
  • Добавить ВКонтакте заметку об этой странице
  • Мой Мир
  • Facebook
  • Twitter
  • LiveJournal
  • В закладки Google
  • Яндекс.Закладки
  • Блог Я.ру
  • Одноклассники
  • Print

Резолюция

Зиборов В.А. “Экономическая галерея новой экономики”



Тихонов Д. Н. “Эффективное бизнес образование”



Тихонов Д. Н. “Эффективный менеджмент”



Пелехатый М. М. “Фокусы языка”



Зорин И.Ю. «Мастер класс по самообороне для офисных работников»



Виноградов Б.А. «Компетенции руководителя в сфере финансового контроля»



Пелехатый М.М. «Техники и технологии НЛП в переговорах»



Фурта С.Д. «Управление проектами»



Чушкин В.И. «Бизнес-аспекты евразийского интеграционного процесса»